프로젝트

VTS 사업이 빠르게 성장하는 상황에서 계약 관리 프로세스는 안정화되어 있지 않았습니다. 서류, 승인 절차, 이관 방식이 여러 도구에 분산되어 다수의 계약이 미결 상태로 남아 있었습니다.

40건 이상의 계약이 체결 완료되지 못한 채 계류되어 있었고, 담당자별 서류 제출 현황과 지연 사유가 명확하지 않았습니다. 계약 확정 지연은 매출 인식과 월간 마감에도 리스크가 될 수 있었습니다.

경쟁사의 프로모션, 신제품 출시, 교육 활동, 경영 정보가 여러 채널에 흩어져 있어 팀 내에서 통합적으로 보기 어려운 상황이었습니다.

팀장급 및 PM이 비정기적으로 수행하던 시장 조사는 정보가 파편화되어 비교와 추적이 어려웠습니다. 표준화된 분석 프레임워크가 필요했습니다.

ZEISS Vision Korea에서 B2B PR 매체 관리와 홍보 콘텐츠 기획 및 배포 업무를 수행했습니다. PR 운영 기준이 명확하지 않아 매체별 효율성과 우선순위 설정이 필요했습니다.

예산이 축소되는 상황에서 단순한 비용 절감이 아니라 어떤 매체에 집중해야 하는지 판단 기준이 필요했습니다.

경영진 회의체에서 다양한 안건이 논의되었지만, 기존의 단순 속기 방식은 책임 소재와 후속 조치가 명확하지 않았습니다.

회의록 분량은 많았지만 누가 무엇을 언제까지 해야 하는지 불명확했고, 작성 및 공유에 시간이 많이 소요되었습니다.

BestVC, CZV.KR, CZV.co.kr 3종의 레거시 웹사이트가 파편화되어 운영되면서 유지보수 비용이 증가하고 영업 사원의 업무 동선이 분산되는 비효율이 발생했습니다. 프로모션 실행을 위한 시스템 세팅 절차(렌즈-상품-쿠폰)도 복잡해 개발 리소스 투입이 불가피했고, 동시에 글로벌 보안 가이드라인(Azure Compliance) 준수 필요성이 대두되었습니다.

3개로 나뉜 사이트를 각각 관리하다 보니 유지보수 리소스가 중복되고, 영업 사원은 업무마다 다른 사이트를 오가야 했습니다. 비개발자인 기획자가 마케팅팀의 추상적 요구사항과 개발 구현 사이를 잇는 명확한 청사진을 그리고, 신규 통합 사이트(CZV.kr)의 품질을 오픈 전에 확보해야 했습니다.

Gold Coating, Sun Lens, Anti-fog 등 글로벌 주력 제품의 웹/세일즈 콘텐츠를 현지화했습니다. 기존 PPT/수동 번역 방식은 버전 관리가 어렵고 수정 반영에 불필요한 공수가 투입되는 비효율이 있었고, 글로벌 툴(JIRA) 도입 과도기 상황이었습니다.

수동 번역은 텍스트 추출과 포맷팅에 시간이 많이 들고 버전 관리가 어려웠습니다. 동시에 글로벌 톤앤매너를 유지하면서도 국내 시장 정서에 맞는 소구력 있는 언어로 재구성해야 했습니다.

ZEISS Academy 수료증 발급과 배송에 월 평균 5시간 이상의 수작업(인쇄/포장/배송)이 소요되어 핵심 업무 집중도가 저하되고, 수강생 급증 시 대응이 불가능한(Unscalable) 구조적 한계가 있었습니다.

개별 수정이 필요한 수작업 방식은 확장이 불가능했고, 외부 협력사와 고객 명단(개인정보)을 공유하는 과정에서 유출 리스크가 존재했습니다.

아카데미팀의 잦은 외근으로 고객 문의 응대 공백이 발생했고, 초기에는 메신저(Teams) 기반의 휘발성 소통으로 책임 소재가 불분명하고 동일한 문의가 반복되는 비효율이 지속되었습니다.

기록이 남지 않는 소통으로 업무 누락과 반복 문의가 발생했고, 전문 지식(렌즈 등)이 부족한 상황에서 잘못된 정보 전달 리스크가 있었습니다.

마케팅 자재 105종, 월 6,000건의 물동량을 다루면서도 재고 데이터가 8개의 엑셀 파일로 파편화되어 실시간 현황 파악이 어렵고 품절(Stock-out) 임박 시점을 놓치는 등 운영 리스크가 상존했습니다.

파편화된 재고 데이터로 인해 주문 누락과 품절 리스크가 있었고, 유관부서의 재고 확인 문의가 잦았으며, 연간 수억 원 규모의 예산을 오차 없이 정산해야 했습니다.

연간 6억 원 규모의 포인트가 블루, 렌즈, VC 3가지 시스템으로 파편화되어 운영 복잡도가 높았고, 잦은 담당자 변경(Turnover)으로 정책 이해도가 낮아 오적립 및 세무 리스크가 상존했습니다.

파편화된 포인트 시스템에서 오적립과 세무 리스크가 발생할 수 있었고, 높은 입퇴사율로 인한 지식 공백이 반복되었습니다.

안경원 마케팅 지원을 위한 판촉물(Goods)이 관행적으로 제작되어 효과성이 검증되지 않았고, 인기 품목의 잦은 품절과 비인기 품목의 재고 적체(Dead Stock)가 동시에 발생하는 비효율이 있었습니다.

데이터 없이 감에 의존한 판촉물 기획으로 품절과 사재고가 동시에 발생했고, 재무/SCM/벤더 등 복잡한 이해관계자를 조율해야 했습니다.

영업 현장 지원을 위한 POSM(패트지, 배너, 명함 등) 주문을 기존 BestVC 사이트에서 수동 엑셀로 처리하다 보니 주문 현황 파악이 어렵고(Black Box) 오류 수정에 시간이 오래 걸려 반품률이 10%에 달했습니다.

수작업 엑셀 처리로 주문 현황이 불투명하고 반품률이 높아 영업 현장의 불만과 비효율이 컸습니다.

파트너 안경원에게 Store Locator 등재는 '자이스 인증'이라는 무형의 자산이자 매출 채널입니다. 그러나 글로벌 구글맵 기반 시스템이 한국 주소 체계와 호환되지 않고, 퇴점 안경원 데이터가 삭제되지 않는 시스템 오류로 파트너 클레임(VoC)이 발생하는 상황이었습니다.

글로벌 시스템이 한국 세부 주소를 인식하지 못하고 폐업 안경원이 지도에서 삭제되지 않아 부정확한 정보가 노출되면서 파트너 불만이 이어졌습니다.

기존 워드 기반 매뉴얼은 가시성이 낮고 검색 기능이 없어 인수인계 효율이 떨어졌습니다. 특히 비전형적 업무(수시 업무 등 39종)를 전수하는 과정에서 발생하는 운영 리스크를 시스템적으로 제거할 필요가 있었습니다.

검색이 안 되는 워드 매뉴얼과 담당자 개인에 머문 39종 업무의 암묵지로 인해 인수인계 기간이 길고 업무 품질 편차가 컸습니다.

파트너 퇴사 및 리더십 교체기(전임 파트너 → 대행 리더 → 신임 파트너)의 혼란 속에서 Chief of Staff(CoS) 업무를 대행하며 조직의 중심을 잡았습니다. 동시에 글로벌 CEO 방한이라는 대형 이벤트와 사내 웰니스/행정이라는 데일리 루틴을 모두 완수해야 하는 멀티태스킹이 요구되었습니다.

CoS 공석(3개월) 동안 3번의 보고 라인 변경 속에서 업무 연속성을 지키고, 글로벌 Top-tier 임원 방한 의전을 빈틈없이 수행해야 했습니다.

연간 8만 유로(약 1.2억 원) 규모의 CSR 예산 집행과 5대 핵심 프로젝트(봉사/교육/캠페인)를 End-to-End로 관리했습니다. 전임 파트너 퇴사로 상반기 CSR 활동이 전무했던 공백기에, 하반기에 예산 소진과 성과 창출을 동시에 달성해야 했습니다.

CEO의 긴급 지시(Ad-hoc)로 준비되지 않은 벽화 봉사를 성공시켜야 했고, 기존 CSR의 낮은 참여율을 개선해야 했습니다. 단순 실행이 아닌 '전략적 포트폴리오(Fun, Meaning, Growth)' 접근이 필요했습니다.

글로벌 스폰서십과 조직문화 활성화를 담당하는 Employee Experience PM으로서, FC 바이에른 뮌헨 방한이라는 대형 글로벌 이벤트를 단 2주(14일) 만에 준비해야 했습니다. 시차와 문화가 다른 독일 본사와의 커뮤니케이션 장벽, 장기 프로젝트의 참여율 저조, 연말 행사 당일 출연진 노쇼 등 돌발 변수가 끊임없이 발생했습니다.

극단적으로 짧은 준비 기간과 글로벌 협업 장벽, 예측 불가능한 돌발 변수 속에서 행사 성공과 임직원 경험을 동시에 확보해야 했습니다.

SAP Korea Digital Supply Chain 조직에서 글로벌 기술 자산을 국내 고객과 파트너에게 전달하기 위한 현지화, 이벤트 운영, 파트너 교육 지원 업무를 수행했습니다.

하노버 메세 등 글로벌 행사에서 생산된 기술 자료가 국내 고객에게 바로 전달되기 어려웠고, 파트너 교육과 신규 인턴 온보딩 체계도 필요했습니다.

SAP Korea Customer Advisory(STAR Program)에서 글로벌 소비재/엔터 산업군 레퍼런스를 분석해 차세대 ERP(S/4HANA Cloud) 도입 당위성을 확보했습니다. 기존 On-premise 환경을 유지하던 고객사(CJ)는 클라우드 전환 동력이 부족했고 전환 시점이 2028년으로 지연될 리스크가 있었습니다.

고객사는 클라우드 전환의 실익에 대한 확신이 부족했습니다. 비즈니스 모델이 유사한 글로벌 선진 사례(Disney, Nestle)를 통해 구체적인 '전환 실익(Value)'을 입증해야 했습니다.

기술 영업 조직의 지식 사일로(Silo)를 타파하고 자기주도적 학습 문화를 정착시키기 위한 Growth Initiative 팀원으로 활동했습니다. 고도의 기술 지식이 개인에게만 머무르는 '지식 단절'과 체계적 학습 프로그램 부재로 인한 '성장 동력 저하'를 핵심 문제로 정의했습니다.

단순 이벤트가 아니라 지속 가능한 '학습 생태계(Ecosystem)'를 구축해야 했고, 기존 멘토링 프로그램은 참여율이 낮았습니다.

13개국 글로벌 인턴(STAR) 커뮤니티 활성화를 위한 온택트(On-tact) 프로그램을 총괄하는 Co-lead로 활동했습니다. 물리적 거리로 국가 간 소속감이 저하되고 소통이 단절되는 문제가 있었고, 1인 운영 체제에서 4명의 신규 멤버 영입에 따른 리더십과 업무 위임 체계가 필요했습니다.

단순 친목을 넘어 회사의 전략 방향인 'Business AI'를 조직문화 행사에 접목해야 했고, 시차와 문화가 다른 13개국 참가자의 참여를 이끌어내야 했습니다.

특정 시점에 130명이 동시 입사하는 구조로 현장 서류 작성·확인에서 심각한 병목이 발생했고, 공동생활의 공용 공간 오염과 코로나 방역 물자 배포까지 관리해야 했습니다.

대기 시간 증가로 인한 학생 불만과 행정 비효율, 공유지의 비극(공용 공간 오염), 그리고 대규모 마스크를 누락·오배송 없이 배포해야 하는 정확성이 요구되었습니다.

교환학생 체류 환경 개선을 위해 교류 공간(GCC)의 협소함과 분산된 소통 채널 문제를 해결하고, SNS 트래픽을 높여 오프라인 행사 참여율을 끌어올려야 했습니다.

공간 부족과 채널 분산으로 학생 만족도와 행정 효율이 동시에 저하되었고, 공급자 중심 정보 제공으로 SNS 트래픽과 행사 참여율이 낮은 악순환이 있었습니다.

Logistics 4.0 전환에 대응해 삼성SDS 통합 물류 플랫폼 'Cello' 운용과 항만 물류 프로세스를 검증하고, 데이터 기반 ETA(도착시간) 예측 모델을 개발하는 해커톤에 참여했습니다.

통합 솔루션 활용 능력과 현장 운영 간의 괴리를 좁혀야 했고, 글로벌 공급망 불확실성 속에서 직관이 아닌 데이터에 근거한 ETA 예측이 요구되었습니다.

지역 청소년을 대상으로 전공·진로 탐색 프로그램을 기획·강의했습니다. 청소년을 단일 집단으로 보지 않고 중학생(흥미 탐색기)과 고등학생(실전 입시 전략기)으로 세그먼트를 나눠 접근했습니다.

교육 인프라가 부족한 지역 학생들에게, 공급자가 주고 싶은 정보가 아니라 수요자가 필요한 정보를 타겟 수준에 맞춰 제공해야 했습니다.

중앙대학교 국제물류학부 공모전에서 인도 시장을 타깃으로 친환경 물류 자재와 콜드체인 문제를 해결하는 솔루션을 기획했습니다.

글로벌 환경 규제 강화로 기존 스티로폼 및 목재 팔레트의 비용과 환경적 한계가 뚜렷해지고 있었습니다. 인도 시장의 콜드체인 수요는 증가했지만 인프라 제약이 있었습니다.

영재 학생 대상 SQ3R/토론 강의를 진행하며, 오프라인 교육의 시공간 제약(Scalability Issue)을 인지하고 확장 가능한 디지털 콘텐츠 포맷으로 전환했습니다.

높은 학습 수요를 오프라인만으로 충족하기 어려웠고, 영상 제작 전문 인력·예산이 부재한 상황에서 확장 가능한 온라인 자산과 지속적 품질 개선(QA)이 필요했습니다.

금융 투자 학회(VIM)를 공동 설립하고 암호화폐·주식 포트폴리오 운용 전략을 연구했습니다.

맨땅에서 지속 가능한 학습 조직을 만들고, 감정이 아닌 데이터와 기준에 입각한 투자 원칙을 정립해야 했습니다.

중앙대학교 독서토론대회에서 도서 '말이 칼이 될 때'를 기반으로 혐오 표현 처벌에 관한 CEDA 토론에 참여했습니다.

대회 준비 과정에서 팀원 1명이 갑작스럽게 이탈해 남은 인원으로 조사, 입론, 교차조사, 반론을 모두 준비해야 했습니다.

면접 폐지라는 정책 변화로 수험생과 대학 간 정보 비대칭이 커진 상황에서, 학생부종합전형 자문단으로 합격 전략 가이드북 기획과 입학사정관 모의면접 보정에 참여했습니다.

전형 요소 변경이 수험생의 불안을 키웠고, 단순 홍보가 아니라 실질적 합격 로직을 전달할 콘텐츠와 평가자 간 기준 편차를 좁힐 레퍼런스가 필요했습니다.

장기 투석 환자는 감염 리스크에 민감하고 치료 피로도가 극심해, 의료진의 물리적 케어 외에 정서적 안정과 환경적 쾌적함을 유지할 보조 리소스가 필요했습니다.

면역력이 낮은 환자들의 원내 감염 위험과 치료 스트레스를 낮추고, 진료 전 단계의 기초 데이터를 정확히 측정해 의료진 워크플로우를 단축해야 했습니다.

급변하는 이커머스 환경과 국가별 규제가 물류 기업의 시장 지배력에 미치는 영향을 파악하고, 글로벌 공급망 위기 시나리오에 대비한 전략적 인사이트가 필요했습니다.

단순 현상 파악을 넘어 정책 변수가 시장 구조를 재편하는 메커니즘과, 효율성 극대화가 초래하는 공급망 단절 리스크를 규명해야 했습니다.